Procrastinação no trabalho: porque é que a gestão do tempo não resolve

A procrastinação no trabalho é sobretudo uma reação à forma como as tarefas são sentidas. Adam Grant, psicólogo de Wharton que estuda a motivação no trabalho e o desenho das funções (Shin & Grant, 2021), resume-o numa linha: "A procrastinação não é um problema de gestão do tempo. É um problema de gestão das emoções" (Grant, 2025). A investigação sobre o local de trabalho aponta para o tédio, as tarefas pouco claras, a pouca autonomia e o stress. Por isso, as alavancas dos RH e das chefias são a forma como o trabalho é desenhado e explicado, e se as pessoas aprendem a começar quando uma tarefa custa, mais do que qualquer formação em gestão do tempo.

Vale a pena agir sobre a procrastinação no trabalho?

Sim, embora os argumentos assentem em quão comum ela é e no que vem com ela, e não num valor de custo. Estima-se que 15–20% dos adultos procrastinem de forma crónica (Steel, 2007). Numa meta-análise recente, a procrastinação crónica estava ligada a uma pior saúde autoavaliada, em parte através do stress (Sirois & Monaghan, 2026). Numa empresa de mobiliário sul-coreana, quanto mais os trabalhadores diziam procrastinar, pior as chefias avaliavam a sua produção (Shin & Grant, 2021) e, num grande inquérito de Brenda Nguyen, Piers Steel e Joseph Ferrari, mais procrastinação andava com salários mais baixos, empregos mais curtos e mais desemprego ou subemprego (Nguyen, Steel & Ferrari, 2013). Tudo isto são associações, não provas de causa.

Há duas lacunas que contam para um caso de negócio. Não existe nenhum valor credível de custo por trabalhador: os números que circulam tendem a vir de estimativas antigas sobre atividades pessoais e uso da internet no trabalho, e não da procrastinação medida diretamente (Metin et al., 2016). E as provas sobre o que ajuda vêm sobretudo de estudantes universitários; dos ensaios abaixo, o que foi feito com adultos trabalhadores era pequeno.

Por isso, vê-a como algo que vale a pena testar, e não como uma poupança comprovada. Dimensiona-a com o que já acompanhas, como projetos parados, prazos falhados e perguntas do inquérito de envolvimento sobre carga de trabalho ou clareza. Depois, age com pouco risco: faz um pequeno piloto com uma equipa e avalia-o pela participação e pela forma como mudam as classificações que as próprias pessoas dão nos check-ins, que um painel anónimo pode mostrar em totais.

Porque é que os trabalhadores procrastinam?

A revisão de Piers Steel de 2007 concluiu que o quão desagradável é uma tarefa e o tempo que demora a compensar estavam entre os preditores fortes e consistentes da procrastinação (Steel, 2007). Ambos são características da tarefa, e é a organização que dá forma às suas tarefas.

Fuschia Sirois, psicóloga da Universidade de Durham que estuda a procrastinação, chama a algumas tarefas "procrastinogénicas": "tarefas que não te dão autonomia, que não têm estrutura e que são ambíguas" (WorkLife, 2020). Noutro podcast, foi concreta sobre os escritórios: "Essa é uma fonte importante de procrastinação no local de trabalho, a ambiguidade das tarefas." Deixar as pessoas a decifrar sozinhas as instruções, acrescentou, é "uma receita para a procrastinação" (Your Parenting Mojo, 2022).

O tédio é o outro sinal forte. Os investigadores da Universidade de Utrecht que criaram a Procrastination at Work Scale dividiram a procrastinação no local de trabalho em "soldiering" (evitar o trabalho offline com pausas longas, conversas ou devaneios) e "cyberslacking" (uso pessoal da internet em horário de trabalho). Em inquéritos a trabalhadores de escritório nos Países Baixos e na Turquia, a procrastinação no trabalho estava fortemente ligada ao tédio, e menos recursos no trabalho, como autonomia e oportunidades de aprender, andavam com mais tédio (Metin, Taris & Peeters, 2016). Quando alguém parece não ter motivação no trabalho, verifica os recursos da função antes de olhares para a pessoa. O inquérito de Nguyen, Steel e Ferrari aponta no mesmo sentido: as pessoas que procrastinavam mais tendiam a ter empregos com menos qualidades intrinsecamente gratificantes, com algum apoio à ideia de que os empregos podem incentivar a procrastinação.

O stress soma-se a isto. Sirois defende que os períodos de stress aumentam o risco de procrastinação porque esgotam os recursos que as pessoas usam para lidar com tarefas desagradáveis; as distrações dão uma oportunidade à procrastinação, na explicação dela, mas não são a sua causa principal. Conclui que "a culpa da procrastinação não está apenas nem sempre no indivíduo" (Sirois, 2023).

Como podem as chefias ajudar quem procrastina?

Se os atrasos de alguém vêm acompanhados de um desânimo persistente ou estão a afetar seriamente o seu trabalho ou as suas relações, sugere um médico ou um psicólogo, e deixa os rótulos para eles. Os trabalhadores que queiram o lado individual podem ler como deixar de procrastinar.

A formação em gestão do tempo chega?

Provavelmente não, por si só. Sirois já disse que as provas a favor das estratégias de gestão do tempo contra a procrastinação são, na melhor das hipóteses, mistas e não duram (Deep Dive, 2023). Os investigadores de Utrecht incluem a formação em gestão do tempo como uma opção, ao lado do redesenho da função pelo próprio para tornar o trabalho menos aborrecido.

As provas sobre o que funciona são escassas e vêm sobretudo de estudantes. Num grande ensaio pré-registado com estudantes universitários suecos, uma única sessão de feedback e conselhos num site não fez diferença mensurável dois meses depois; os estudantes que sentiram que não os ajudou disseram que tinham dificuldade em agir sem apoio continuado (Åsberg et al., 2024). Num pequeno ensaio com adultos, a maioria empregados, cerca de dez minutos por dia de prática a tolerar e a mudar os sentimentos desagradáveis à volta de uma tarefa, durante duas semanas, reduziram a procrastinação relatada pelos próprios, embora o efeito tenha sido pequeno (Eckert et al., 2016). Uma resposta no local de trabalho precisa, portanto, de tarefas mais bem desenhadas e também de trabalhadores que saibam começar quando uma tarefa continua a custar. Programas como o 1h Protocol para Deixar de Procrastinar trabalham a segunda parte.

Deves bloquear sites e telemóveis?

É um ponto de partida fraco. No estudo em sete países da Procrastination at Work Scale, o "soldiering" andava com menor envolvimento e desempenho nas tarefas, enquanto o "cyberslacking" não estava relacionado com nenhum dos dois (Metin et al., 2020). Uma meta-análise pré-registada encontrou um pequeno efeito da simples presença de um telemóvel, na memória de trabalho, e nenhum efeito fiável noutras funções mentais (Parry, 2024). Ajudar as pessoas a afastar da vista as suas próprias tentações tem mais apoio, pelo menos em dois estudos com estudantes (Duckworth et al., 2018), e o tempo protegido para concentração, com as notificações desligadas por escolha do próprio trabalhador, segue a mesma lógica.

Onde entra um programa

O 1h Protocol para Deixar de Procrastinar demora cerca de uma hora, é construído à volta de uma tarefa que o trabalhador continua a adiar e termina com um protocolo pessoal, seguido de quatro check-ins curtos ao longo de 30 dias. As empresas compram créditos de programas, um crédito por programa, e a equipa da 1h Protocols trabalha com os RH na escolha dos programas, na preparação do lançamento e na análise da participação e dos resultados anónimos. O teu painel mostra apenas totais anónimos, para grupos de cinco ou mais pessoas, e nunca os programas, as respostas ou o protocolo de uma pessoa. Avalia-o como avaliarias qualquer novo apoio, primeiro num pequeno piloto: para definires um com uma única equipa, pede um orçamento.

Perguntas frequentes

Porque é que os trabalhadores procrastinam?

Sobretudo pela forma como as tarefas são sentidas. A investigação liga a procrastinação no trabalho ao tédio, a tarefas ambíguas ou sem estrutura, à pouca autonomia e ao stress, e a meta-análise de Piers Steel encontrou o quão desagradável é a tarefa e uma recompensa distante entre os preditores fortes e consistentes. Fuschia Sirois descreve a procrastinação como evitar as emoções negativas que uma tarefa provoca.

Quanto custa a procrastinação às empresas?

Não existe nenhum valor credível por trabalhador. A investigação mostra antes associações: num grande inquérito, mais procrastinação andava com salários mais baixos e empregos mais curtos, e numa empresa sul-coreana os trabalhadores que procrastinavam mais eram avaliados com pior produção. Estima-se que cerca de 15–20% dos adultos procrastinem de forma crónica.

A formação em gestão do tempo chega?

Provavelmente não, por si só. Fuschia Sirois descreve as provas a favor das estratégias de gestão do tempo contra a procrastinação como, na melhor das hipóteses, mistas e de curta duração. Em ensaios, uma única sessão de conselhos não fez diferença mensurável, enquanto duas semanas de prática diária curta a lidar com sentimentos desagradáveis tiveram um pequeno efeito.

Como podem as chefias ajudar quem procrastina?

Explicar as tarefas de forma a ninguém ter de adivinhar e combinar o primeiro passo concreto, com hora marcada. Perguntar o que torna desagradável uma tarefa parada, dar mais autonomia quando a função o permite e responder aos deslizes marcando o próximo começo.

A procrastinação alguma vez ajuda a criatividade?

Um pequeno atraso pode ajudar. Nas experiências de Jihae Shin e Adam Grant, um atraso moderado numa tarefa de ideias levou a ideias mais criativas do que um atraso baixo ou alto e, numa empresa sul-coreana, os procrastinadores moderados tiveram melhores avaliações de criatividade quando estavam motivados ou quando a função exigia criatividade. Mais procrastinação também andava com pior produção avaliada, por isso o benefício limita-se ao trabalho de ideias.

Fontes

• Grant, A. (2025). Procrastination is not a time management problem. LinkedIn (publicação em rede social)
• Steel, P. (2007). The nature of procrastination: A meta-analytic and theoretical review. Psychological Bulletin (meta-análise e revisão)
• WorkLife with Adam Grant: The real reason you procrastinate (2020) (episódio de podcast com Fuschia Sirois, TED)
• Your Parenting Mojo 170: How to stop procrastinating with Dr. Fuschia Sirois (2022) (episódio de podcast)
• Metin, U. B., Taris, T. W., & Peeters, M. C. W. (2016). Measuring procrastination at work and its associated workplace aspects. Personality and Individual Differences (desenvolvimento de escala e estudo por inquérito, 443 trabalhadores de escritório, Países Baixos e Turquia)
• Metin, U. B., et al. (2020). Validation of the Procrastination at Work Scale. European Journal of Psychological Assessment (estudo por inquérito, 1028 trabalhadores de escritório em sete países)
• Nguyen, B., Steel, P., & Ferrari, J. R. (2013). Procrastination's impact in the workplace and the workplace's impact on procrastination. International Journal of Selection and Assessment (estudo por inquérito, 22 053 pessoas)
• Sirois, F. M. (2023). Procrastination and stress: A conceptual review of why context matters. International Journal of Environmental Research and Public Health (revisão conceptual)
• Shin, J., & Grant, A. M. (2021). When putting work off pays off: The curvilinear relationship between procrastination and creativity. Academy of Management Journal (duas experiências e um estudo de campo)
• Sirois, F. M., & Monaghan, C. (2026). Procrastination, stress, and self-rated health: A multi-sample meta-analysis. British Journal of Health Psychology (meta-análise de 36 amostras, 8603 pessoas)
• Deep Dive with Ali Abdaal: Professor Fuschia M. Sirois, the procrastination trap (2023) (episódio de podcast)
• Åsberg, K., Löf, M., & Bendtsen, M. (2024). Effects of a single session low-threshold digital intervention for procrastination behaviors among university students (Focus). Internet Interventions (ensaio controlado aleatorizado pré-registado, 2209 estudantes)
• Eckert, M., et al. (2016). Overcome procrastination: Enhancing emotion regulation skills reduce procrastination. Learning and Individual Differences (inclui um ensaio controlado aleatorizado com 83 adultos)
• Duckworth, A. L., Milkman, K. L., & Laibson, D. (2018). Beyond willpower: Strategies for reducing failures of self-control. Psychological Science in the Public Interest (revisão integrativa)
• Parry, D. A. (2024). Does the mere presence of a smartphone impact cognitive performance? A meta-analysis of the "brain drain effect." Media Psychology (meta-análise pré-registada, 56 estudos)
• Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology (meta-análise de 94 testes)
• Wohl, M. J. A., Pychyl, T. A., & Bennett, S. H. (2010). I forgive myself, now I can study. Personality and Individual Differences (estudo prospetivo, 119 estudantes do primeiro ano)