La procrastination au travail : pourquoi la gestion du temps n’est pas la solution

La procrastination au travail est surtout une réaction au ressenti des tâches. Adam Grant, psychologue à Wharton qui étudie la motivation au travail et la conception des postes (Shin & Grant, 2021), le résume en une phrase : « La procrastination n’est pas un problème de gestion du temps. C’est un problème de gestion des émotions » (Grant, 2025). Les recherches sur le monde du travail désignent l’ennui, les tâches floues, le manque d’autonomie et le stress. Les leviers des RH et des managers sont donc la façon dont le travail est conçu et présenté, et le fait que les gens apprennent à démarrer quand une tâche leur pèse, bien plus qu’une quelconque formation à la gestion du temps.

La procrastination au travail mérite-t-elle qu’on agisse ?

Oui, même si l’argument repose sur sa fréquence et sur ce qui l’accompagne, pas sur un chiffre de coût. On estime que 15 à 20 % des adultes procrastinent de façon chronique (Steel, 2007). Dans une méta-analyse récente, la procrastination chronique était associée à une moins bonne santé perçue, en partie par le biais du stress (Sirois & Monaghan, 2026). Dans une entreprise d’ameublement sud-coréenne, plus les salariés déclaraient procrastiner, plus leurs supérieurs jugeaient leur production faible (Shin & Grant, 2021), et dans une vaste enquête de Brenda Nguyen, Piers Steel et Joseph Ferrari, davantage de procrastination allait de pair avec des salaires plus bas, des emplois plus courts et davantage de chômage ou de sous-emploi (Nguyen, Steel & Ferrari, 2013). Ce sont toutes des associations, pas des preuves de causalité.

Deux lacunes comptent pour un argumentaire économique. Il n’existe aucun chiffre de coût par salarié crédible : les chiffres qui circulent proviennent généralement d’anciennes estimations des activités personnelles et de l’usage d’internet au travail, et non d’une mesure directe de la procrastination (Metin et al., 2016). Et les données sur ce qui aide viennent surtout d’étudiants ; parmi les essais ci-dessous, celui mené avec des adultes actifs était petit.

Considérez donc cela comme quelque chose qui vaut la peine d’être testé, pas comme une économie prouvée. Mesurez l’ampleur du phénomène avec ce que vous suivez déjà, comme les projets bloqués, les échéances manquées et les questions de l’enquête d’engagement sur la charge de travail ou la clarté. Puis agissez avec un risque faible : menez un petit pilote avec une équipe, et jugez-le sur la participation et sur l’évolution des notes que les gens se donnent eux-mêmes lors des bilans, qu’un tableau de bord anonyme peut présenter sous forme de totaux.

Pourquoi les salariés procrastinent-ils au travail ?

La revue de Piers Steel de 2007 a montré que le caractère rebutant d’une tâche et le délai avant qu’elle ne porte ses fruits figuraient parmi les prédicteurs forts et constants de la procrastination (Steel, 2007). Ce sont deux caractéristiques de la tâche, et c’est l’organisation qui façonne ses tâches.

Fuschia Sirois, psychologue à l’université de Durham qui étudie la procrastination, qualifie certaines tâches de « procrastinogènes » : « des tâches qui ne vous laissent pas d’autonomie, qui manquent de structure et qui sont ambiguës » (WorkLife, 2020). Dans un autre podcast, elle a été précise au sujet des bureaux : « C’est une source majeure de procrastination au travail, l’ambiguïté des tâches. » Laisser les gens déchiffrer seuls les consignes, a-t-elle ajouté, est « la recette de la procrastination » (Your Parenting Mojo, 2022).

L’ennui est l’autre signal fort. Les chercheurs de l’université d’Utrecht qui ont conçu la Procrastination at Work Scale distinguent deux formes de procrastination au travail : le soldiering (éviter le travail hors ligne par de longues pauses, des bavardages ou la rêverie) et le cyberslacking (l’usage personnel d’internet pendant les heures de travail). Dans des enquêtes menées auprès d’employés de bureau aux Pays-Bas et en Turquie, la procrastination au travail était fortement liée à l’ennui, et moins de ressources dans le poste, comme l’autonomie et les occasions d’apprendre, allaient de pair avec davantage d’ennui (Metin, Taris & Peeters, 2016). Quand quelqu’un semble n’avoir aucune motivation au travail, examinez les ressources du poste avant la personne. L’enquête de Nguyen, Steel et Ferrari va dans le même sens : les personnes qui procrastinaient davantage avaient tendance à occuper des postes moins gratifiants en eux-mêmes, ce qui appuie en partie l’idée que certains emplois peuvent favoriser la procrastination.

Le stress s’y ajoute. Sirois soutient que les périodes de stress augmentent le risque de procrastination parce qu’elles épuisent les ressources que les gens utilisent pour faire face aux tâches désagréables ; les distractions donnent à la procrastination une occasion, selon elle, mais n’en sont pas la cause profonde. Elle conclut que « la responsabilité de la procrastination ne repose pas uniquement ni toujours sur l’individu » (Sirois, 2023).

Comment les managers peuvent-ils aider les personnes qui procrastinent ?

Si les reports d’une personne s’accompagnent d’un moral en berne persistant ou nuisent sérieusement à son travail ou à ses relations, suggérez-lui de consulter un médecin ou un psychologue, et laissez-leur le soin de poser une éventuelle étiquette. Les salariés qui veulent travailler le versant individuel peuvent lire comment arrêter de procrastiner.

Une formation à la gestion du temps suffit-elle ?

Probablement pas à elle seule. Sirois a déclaré que les données sur les stratégies de gestion du temps contre la procrastination sont mitigées au mieux et que leurs effets ne durent pas (Deep Dive, 2023). Les chercheurs d’Utrecht citent bien la formation à la gestion du temps comme une option, aux côtés de l’aménagement du poste pour rendre le travail moins ennuyeux.

Les données sur ce qui fonctionne réellement sont minces, et elles viennent surtout d’étudiants. Dans un vaste essai préenregistré mené auprès d’étudiants suédois, une seule séance de retours et de conseils sur un site web n’a fait aucune différence mesurable deux mois plus tard ; les étudiants qui estimaient que cela ne les avait pas aidés disaient avoir du mal à agir sans soutien continu (Åsberg et al., 2024). Dans un petit essai mené auprès d’adultes, pour la plupart en emploi, environ dix minutes par jour d’entraînement à tolérer et à modifier les émotions désagréables liées à une tâche, pendant deux semaines, ont réduit la procrastination déclarée, même si l’effet était faible (Eckert et al., 2016). Une réponse en entreprise a donc besoin de tâches mieux conçues, mais aussi de salariés qui savent démarrer quand une tâche leur pèse encore. Des programmes comme le 1h Protocol pour Arrêter de Procrastiner travaillent sur ce second point.

Faut-il bloquer les sites web et les téléphones ?

C’est un point de départ peu solide. Dans l’étude menée dans sept pays sur la Procrastination at Work Scale, le soldiering allait de pair avec un engagement et des performances plus faibles, alors que le cyberslacking n’était lié à aucun des deux (Metin et al., 2020). Une méta-analyse préenregistrée a trouvé un seul petit effet de la simple présence d’un téléphone, sur la mémoire de travail, et aucun effet fiable sur les autres fonctions mentales (Parry, 2024). Aider les gens à mettre leurs propres tentations hors de vue est mieux étayé, du moins dans deux études menées auprès d’étudiants (Duckworth et al., 2018), et des plages de concentration protégées, avec les notifications coupées par choix du salarié, relèvent de la même logique.

La place d’un programme

Le 1h Protocol pour Arrêter de Procrastiner prend environ une heure, est construit autour d’une tâche que le salarié repousse sans cesse, et se termine par un protocole personnel, suivi de quatre courts bilans sur 30 jours. Les entreprises achètent des crédits de programme, un crédit par programme, et l’équipe de 1h Protocols travaille avec les RH pour choisir les programmes, préparer le lancement et analyser la participation et les résultats anonymes. Votre tableau de bord ne présente que des totaux anonymes, pour des groupes de cinq personnes ou plus, et jamais les programmes, les réponses ou le protocole d’un individu. Évaluez-le comme n’importe quel nouveau dispositif de soutien, d’abord dans un petit pilote : pour en définir un avec une seule équipe, demandez un devis.

Questions fréquentes

Pourquoi les salariés procrastinent-ils ?

Surtout à cause du ressenti des tâches. La recherche associe la procrastination au travail à l’ennui, aux tâches ambiguës ou peu structurées, au manque d’autonomie et au stress, et la méta-analyse de Piers Steel a classé le caractère rebutant d’une tâche et une récompense lointaine parmi les prédicteurs forts et constants. Fuschia Sirois décrit la procrastination comme l’évitement des émotions négatives qu’une tâche fait naître.

Combien la procrastination coûte-t-elle aux employeurs ?

Il n’existe aucun chiffre par salarié crédible. La recherche montre plutôt des associations : dans une vaste enquête, davantage de procrastination allait de pair avec des salaires plus bas et des emplois plus courts, et dans une entreprise sud-coréenne, les salariés qui procrastinaient davantage étaient moins bien notés sur leur production. On estime qu’environ 15 à 20 % des adultes procrastinent de façon chronique.

Une formation à la gestion du temps suffit-elle ?

Probablement pas à elle seule. Fuschia Sirois juge les données sur les stratégies de gestion du temps contre la procrastination mitigées au mieux et de courte durée. Dans des essais, une seule séance de conseils n’a fait aucune différence mesurable, tandis que deux semaines de courts exercices quotidiens pour gérer les émotions désagréables ont eu un faible effet.

Comment les managers peuvent-ils aider les personnes qui procrastinent ?

Présentez les tâches de façon que personne n’ait à deviner, et convenez de la première étape concrète avec une heure. Demandez ce qui rend une tâche bloquée désagréable, donnez davantage d’autonomie là où le poste le permet, et répondez aux dérapages en planifiant le prochain démarrage.

La procrastination aide-t-elle parfois la créativité ?

Un léger report, oui. Dans les expériences de Jihae Shin et Adam Grant, un report modéré pendant une tâche de génération d’idées produisait des idées plus créatives qu’un report faible ou fort, et dans une entreprise sud-coréenne, les procrastinateurs modérés obtenaient de meilleures notes de créativité lorsqu’ils étaient motivés ou que leur poste exigeait de la créativité. Davantage de procrastination allait aussi de pair avec une production moins bien notée ; le bénéfice se limite donc au travail de création d’idées.

Sources

• Grant, A. (2025). Procrastination is not a time management problem. LinkedIn (publication sur un réseau social)
• Steel, P. (2007). The nature of procrastination: A meta-analytic and theoretical review. Psychological Bulletin (méta-analyse et revue)
• WorkLife with Adam Grant: The real reason you procrastinate (2020) (épisode de podcast avec Fuschia Sirois, TED)
• Your Parenting Mojo 170: How to stop procrastinating with Dr. Fuschia Sirois (2022) (épisode de podcast)
• Metin, U. B., Taris, T. W., & Peeters, M. C. W. (2016). Measuring procrastination at work and its associated workplace aspects. Personality and Individual Differences (élaboration d’une échelle et enquête, 443 employés de bureau, Pays-Bas et Turquie)
• Metin, U. B., et al. (2020). Validation of the Procrastination at Work Scale. European Journal of Psychological Assessment (enquête, 1 028 employés de bureau dans sept pays)
• Nguyen, B., Steel, P., & Ferrari, J. R. (2013). Procrastination's impact in the workplace and the workplace's impact on procrastination. International Journal of Selection and Assessment (enquête, 22 053 personnes)
• Sirois, F. M. (2023). Procrastination and stress: A conceptual review of why context matters. International Journal of Environmental Research and Public Health (revue conceptuelle)
• Shin, J., & Grant, A. M. (2021). When putting work off pays off: The curvilinear relationship between procrastination and creativity. Academy of Management Journal (deux expériences et une étude de terrain)
• Sirois, F. M., & Monaghan, C. (2026). Procrastination, stress, and self-rated health: A multi-sample meta-analysis. British Journal of Health Psychology (méta-analyse de 36 échantillons, 8 603 personnes)
• Deep Dive with Ali Abdaal: Professor Fuschia M. Sirois, the procrastination trap (2023) (épisode de podcast)
• Åsberg, K., Löf, M., & Bendtsen, M. (2024). Effects of a single session low-threshold digital intervention for procrastination behaviors among university students (Focus). Internet Interventions (essai contrôlé randomisé préenregistré, 2 209 étudiants)
• Eckert, M., et al. (2016). Overcome procrastination: Enhancing emotion regulation skills reduce procrastination. Learning and Individual Differences (comprend un essai contrôlé randomisé auprès de 83 adultes)
• Duckworth, A. L., Milkman, K. L., & Laibson, D. (2018). Beyond willpower: Strategies for reducing failures of self-control. Psychological Science in the Public Interest (revue intégrative)
• Parry, D. A. (2024). Does the mere presence of a smartphone impact cognitive performance? A meta-analysis of the "brain drain effect." Media Psychology (méta-analyse préenregistrée, 56 études)
• Gollwitzer, P. M., & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology (méta-analyse de 94 tests)
• Wohl, M. J. A., Pychyl, T. A., & Bennett, S. H. (2010). I forgive myself, now I can study. Personality and Individual Differences (étude prospective, 119 étudiants de première année)