Le sport au travail : ce que l’employeur peut changer, sans pression

Les employeurs aident le plus en rendant un créneau régulier facile à tenir. Cela veut dire du temps protégé mais qui peut se déplacer dans la journée, des pauses dans les longues périodes assises, et des activités que les salariés choisissent eux-mêmes. Des études de terrain menées avec des salariés ont montré que les horaires rigides, les capteurs d’activité et les paiements augmentent l’activité un temps, puis s’estompent ; l’objectif est donc une routine qui tient une fois qu’ils ont disparu. Tout reste volontaire et confidentiel.

Pourquoi les salariés ne font-ils pas de sport, même quand ils le veulent ?

Généralement parce que la semaine de travail ne laisse aucun créneau qui tienne. Une revue systématique de 2022 a montré que, dans les études construites autour des recommandations de santé publique, 48 % des adultes qui avaient l’intention d’être actifs ne passaient pas à l’acte. Une étude qu’elle cite a montré que l’écart était bien plus grand chez les adultes qui débutaient (66 %) que chez ceux qui maintenaient une routine (29 %) (Rhodes et al., 2022).

Le temps est l’obstacle le plus cité. Dans une enquête de 2017 auprès d’adultes australiens de 25 à 54 ans, la moitié des 198 répondants inactifs citaient le manque de temps, et 43,9 % le manque de plaisir (Hoare et al., 2017). Dans le monde, l’OMS estime que 31 % des adultes n’atteignent pas les niveaux d’activité recommandés (WHO, 2024). Une campagne qui explique pourquoi le sport compte dit donc surtout aux salariés ce qu’ils savent déjà. Ce qu’une entreprise maîtrise, c’est la semaine de travail autour du créneau.

Un horaire fixe pour le sport aide-t-il ?

Pas s’il est rigide. Katy Milkman, professeure à la Wharton School, a cosigné une expérience de terrain avec 2 508 salariés de Google qui voulaient faire plus de sport dans les salles de sport de leur lieu de travail. Chacun a choisi une plage quotidienne de deux heures et recevait un rappel en semaine au début de celle-ci. Pendant quatre semaines, certains étaient payés 3 ou 7 dollars uniquement pour les séances commencées dans leur plage ; d’autres étaient payés la même somme pour une séance en semaine à n’importe quelle heure. Les groupes flexibles ont fait plus de visites à la salle, à la fois pendant les quatre semaines et après la fin des paiements (Beshears et al., 2021). Dans les semaines qui ont suivi, à peu près la moitié des visites commençaient dans la plage que chaque salarié avait choisie.

Un créneau régulier aide bien une habitude à se former, c’est pourquoi les chercheurs l’ont testé. Mais une journée de travail bouge, et un créneau sans marge de manœuvre se perd au profit de la réunion suivante. Pour les employeurs, la leçon est de protéger du temps sans fixer l’heure : une plage dans laquelle une séance peut se déplacer, et un créneau de secours quand le premier saute.

Les capteurs d’activité et les défis de pas fonctionnent-ils ?

Un temps. L’essai TRIPPA a réparti au hasard 800 salariés à temps plein de 13 organisations à Singapour, âgés de 21 à 65 ans, entre aucun capteur, un podomètre porté à la taille, le podomètre plus des dons à une association selon les pas de la semaine, ou le podomètre plus de l’argent. L’argent augmentait le plus l’activité modérée à vigoureuse à six mois, mais ce gain avait disparu six mois après l’arrêt des paiements. Au 12e mois, seul un participant sur dix environ dans les groupes équipés portait encore le capteur (Finkelstein et al., 2016). Une revue de 2007 sur les programmes de marche a trouvé le même schéma pour les podomètres : dans les trois études qui ont suivi les participants plus longtemps, les gains observés entre 4 et 16 semaines ne se maintenaient pas à six mois ou à un an (Ogilvie et al., 2007).

Aucune étude citée ici n’a testé les championnats de pas ou les classements au travail, donc cette partie relève du jugement. Classer les salariés selon leurs pas fait de l’activité un score public, et cela met à l’écart ceux qui ne peuvent pas ou ne veulent pas participer. Si une équipe veut un défi, gardez-le sur la base du volontariat, comptez le total d’un groupe plutôt que des individus, et ne donnez pas de prix au premier.

Faut-il payer les salariés pour qu’ils fassent du sport ?

Les paiements fonctionnent tant qu’ils sont versés. Au siège d’une entreprise américaine du Fortune 500, 1 000 salariés ont participé à une expérience de terrain de deux ans. Dans la version document de travail de l’étude, un mois à 10 dollars par visite à la salle de sport sur place, jusqu’à trois visites par semaine, a à peu près doublé la part des salariés qui y allaient au moins une fois par semaine, qui était d’environ un sur cinq. Une fois le mois terminé, l’effet s’est en grande partie estompé, même si un effet durable subsistait dans le groupe à qui l’on proposait aussi une option d’engagement, que peu ont choisie ; le résumé publié rapporte aussi ces changements à long terme (Royer et al., 2015).

La mégaétude de Milkman va dans le même sens. Elle a testé 54 programmes de quatre semaines auprès de 61 293 membres d’une chaîne de salles de sport américaine, et seuls 8 % d’entre eux avaient encore un effet significatif dans les quatre semaines suivantes. Le plus performant récompensait les membres qui revenaient après une séance manquée, et les auteurs préviennent que les meilleurs résultats sont probablement surestimés (Milkman et al., 2021). Il s’agissait de membres d’une salle de sport, pas de salariés, mais la leçon tient : le retour après un raté compte plus que n’importe quelle semaine prise isolément.

Que peut faire une entreprise contre les longues heures assises ?

Les Chief Medical Officers du Royaume-Uni conseillent aux adultes de réduire au minimum le temps passé assis et, quand c’est possible, d’« interrompre les longues périodes d’inactivité par au moins une activité physique légère » (UK Chief Medical Officers, 2019). Ils disent aussi que « n’importe quelle activité vaut mieux que rien », et l’activité compte par périodes de n’importe quelle durée : la marche jusqu’à une réunion et les escaliers comptent aussi. Pour les individus, voir les séances courtes comptent-elles ?.

Ce qui rend le mouvement ordinaire au travail, ce sont surtout les réglages par défaut, et ceux-ci relèvent du jugement pratique plutôt que de programmes testés : des entretiens individuels proposés en marchant, des réunions qui se terminent cinq minutes avant l’heure, des appels pris debout, et aucune attente de réponse immédiate pendant une pause.

Les groupes aident quand les salariés les choisissent. Une méta-analyse de 2013 portant sur 19 études et 4 572 adultes a montré que les groupes de marche augmentaient l’activité physique, et que les groupes animés par des bénévoles faisaient à peu près aussi bien que ceux animés par des professionnels ; les études les plus faibles montraient des effets plus importants (Kassavou et al., 2013). Un employeur peut fournir le temps, un parcours et une inscription, et laisser l’animation à des bénévoles.

Quand lancer ?

À un nouveau départ, et avec un plan pour le deuxième mois. « Nous avons vu des pics dans la fréquence à laquelle les gens poursuivent ces objectifs aux changements de chapitre, qui incluent le début d’une nouvelle semaine, le début d’un nouveau mois », dit Milkman à propos des recherches sur les objectifs et les dates (Hidden Brain, 2021, 21:56). Parmi 11 912 étudiants d’une université américaine, les visites à la salle de sport augmentaient d’environ un tiers au début d’une nouvelle semaine (Dai et al., 2014). Les nouveaux départs aident les salariés à commencer ; ils ne font tenir personne, donc le créneau et le chemin du retour après un raté doivent encore faire ce travail.

Pour les individus, voir nos guides pour faire du sport une habitude et sur le meilleur moment pour faire du sport.

La place d’un programme

La routine elle-même appartient à chaque salarié, et c’est là qu’un programme peut aider. Le 1h Protocol pour Créer une Routine Sportive est un programme d’éducation d’environ une heure, et le premier chapitre est gratuit : une vérification rapide, quelques questions sur la façon dont s’est terminée la dernière tentative de faire du sport, un profil et une chose à faire demain. Si la vérification suggère d’en parler d’abord à un médecin, les parties du plan qui impliquent de l’activité attendent que ce soit fait. Chaque salarié repart avec une séance liée à un moment qu’il ne saute jamais, une version courte pour les jours difficiles, un plan pour le créneau qui suit un raté, et un journal qui compte la semaine avec des pauses prévues, suivis de quatre suivis en un seul clic par e-mail aux jours 1, 7, 14 et 30, s’il est connecté. Rien à acheter : ni abonnement à une salle de sport, ni équipement, ni capteur d’activité, ni application. Le programme est nouveau, il n’existe donc pas encore de données sur ses résultats.

Les entreprises achètent des crédits de programme. Un crédit débloque un programme complet pour un salarié ; l’entreprise décide qui reçoit combien de crédits, et chaque salarié choisit ses programmes. Notre équipe travaille avec les RH pour choisir les programmes à mettre en avant, préparer le lancement et faire le point sur la participation et les résultats anonymes. Votre tableau de bord montre qui a rejoint et les crédits de chaque salarié, pour que vous puissiez les gérer ; tout le reste se limite à des totaux anonymes pour des groupes de cinq personnes ou plus, jamais les programmes, les réponses, la progression ou le plan de qui que ce soit. Associez un petit pilote à la liste de contrôle et faites le bilan des deux au bout de quelques mois : demander un devis, ou voir les programmes.

Questions fréquentes

Comment encourager les salariés à être plus actifs ?

Rendez un créneau régulier facile à tenir : du temps protégé qui peut bouger dans la journée, des pauses dans les longues périodes assises, et des groupes que les salariés choisissent. La plupart des adultes inactifs ont déjà l’intention d’être actifs ; le temps est l’obstacle qu’ils citent le plus.

Les défis de pas et les capteurs d’activité fonctionnent-ils ?

Un temps. Dans un essai mené avec 800 salariés à Singapour, environ un sur dix portait encore son capteur au 12e mois, et l’effet des récompenses en argent avait disparu six mois après leur arrêt. Gardez les capteurs facultatifs et les défis sur la base du volontariat, avec des totaux de groupe et sans classements individuels.

Faut-il payer les salariés pour qu’ils fassent du sport ?

Les paiements augmentent la fréquentation tant qu’ils sont versés. Dans une entreprise américaine, un mois de paiements pour les visites à la salle de sport a à peu près doublé la fréquentation hebdomadaire, et l’effet s’est en grande partie estompé ensuite. Financer du temps et des lieux a tendance à durer plus longtemps que financer des visites.

Que peut faire une entreprise contre les longues heures assises ?

Les recommandations conseillent d’interrompre les longues périodes assises par au moins une activité légère, et toute activité compte. Les entretiens individuels en marchant, les réunions qui se terminent plus tôt et les appels pris debout rendent cela ordinaire.

Comment aider sans mettre la pression à qui que ce soit ?

Gardez tout volontaire et confidentiel : pas de classements, pas de suivi individuel, aucun rôle des managers dans la routine de quiconque, et uniquement des totaux anonymes. Rendez facile le retour après une semaine manquée, sans rattrapage.

Sources

Cet article s’appuie sur des expériences de terrain menées avec des salariés de Google, à Singapour et dans une entreprise américaine du Fortune 500, une mégaétude auprès de membres de salles de sport, des revues sur l’écart entre intention et action, les programmes de marche et les groupes de marche, une enquête australienne, les recommandations de l’OMS et du Royaume-Uni, et un entretien avec Katy Milkman.

• Beshears et al., Creating exercise habits using incentives (expérience de terrain randomisée, 2 508 salariés de Google, quatre semaines plus suivi, Management Science, 2021)
• Finkelstein et al., Effectiveness of activity trackers with and without incentives (TRIPPA) (essai contrôlé randomisé, 800 salariés à temps plein de 13 organisations, Singapour, Lancet Diabetes & Endocrinology, 2016)
• Royer, Stehr and Sydnor, Incentives, commitments, and habit formation in exercise (expérience de terrain randomisée, 1 000 salariés d’une entreprise américaine, American Economic Journal: Applied Economics, 2015 ; les chiffres cités ici proviennent du document de travail NBER w18580, révisé en 2013, car le texte intégral publié n’était pas disponible pour vérification)
• Milkman et al., Megastudies improve the impact of applied behavioural science (mégaétude de 54 programmes, 61 293 membres d’une chaîne de salles de sport américaine, Nature, 2021)
• Rhodes, Cox and Sayar, What predicts the physical activity intention-behavior gap? (revue systématique, Annals of Behavioral Medicine, 2022)
• Hoare et al., Exploring motivation and barriers to physical activity among active and inactive Australian adults (enquête transversale, adultes de 25 à 54 ans, Sports, 2017)
• WHO, Physical activity fact sheet (fiche d’information, 2024)
• UK Chief Medical Officers' Physical Activity Guidelines (recommandation gouvernementale, 2019, mise à jour en 2026)
• Ogilvie et al., Interventions to promote walking (revue systématique, 48 études, BMJ, 2007)
• Kassavou, Turner and French, Do interventions to promote walking in groups increase physical activity? (méta-analyse, 19 études, 4 572 adultes, 2013)
• Hidden Brain: You, But Better, with Katy Milkman (épisode de podcast, 2021)
• Dai, Milkman and Riis, The fresh start effect (études de terrain sur archives, dont les visites à la salle de sport de 11 912 étudiants, Management Science, 2014)