Stress au travail : ce que les employeurs peuvent changer au-delà des avantages bien-être

L’essentiel du stress au travail vient du travail lui-même : trop de travail, trop peu de marge de décision, trop peu de soutien. Dans de nombreux pays, les employeurs doivent évaluer ces risques et agir, et des formations ou des applis seules ne le font pas. Les changements qui touchent à la cause se trouvent dans la façon dont le travail est organisé, avec une voie claire pour que les salariés signalent une charge qu’ils ne peuvent pas porter.

Qu’est-ce qui cause l’essentiel du stress au travail ?

La charge de travail, d’abord. Dans un sondage de l’Acas réalisé par YouGov auprès de 2 000 adultes en emploi en Grande-Bretagne en 2019, 60 % citaient leur charge de travail comme une cause de stress ou d’anxiété au travail, la réponse la plus fréquente. Seuls 43 % disaient qu’ils en parleraient à leur responsable, alors que 72 % pensaient que c’était le rôle d’un responsable de le reconnaître et d’y remédier (Acas, 2019).

L’Europe présente un tableau semblable. Dans l’enquête 2022 de l’EU-OSHA auprès de plus de 27 000 travailleurs de l’UE, d’Islande et de Norvège, près d’un sur deux (46 %) dans l’UE disait être exposé à une forte pression temporelle ou à une surcharge de travail, et 18 % à un manque d’autonomie ou d’influence sur le rythme de travail (EU-OSHA, 2022). Dans le monde, 40 % des salariés de 15 ans et plus ont déclaré à Gallup en 2025 avoir ressenti du stress pendant une bonne partie de la veille (Gallup, 2026).

Le Health and Safety Executive britannique regroupe les causes en six domaines de conception du travail que les employeurs doivent gérer : les exigences, le contrôle, le soutien, les relations, le rôle et le changement (HSE). Christina Maslach, psychologue à UC Berkeley, décrit une liste semblable dans le podcast Speaking of Psychology de l’American Psychological Association : l’adéquation entre le travail et la personne qui le fait sur la charge de travail, le contrôle, la reconnaissance, le collectif, l’équité et les valeurs. La charge de travail vient d’abord à l’esprit, dit Maslach, mais les autres comptent parfois davantage (APA, 2021, vers 7:05 à 8:45, paraphrasé d’après une transcription automatique).

Que doivent faire les employeurs ?

Cela dépend du pays. Depuis 2004, l’accord-cadre des partenaires sociaux européens prévoit qu’une fois un stress lié au travail identifié, l’employeur doit agir pour le prévenir, l’éliminer ou le réduire, chaque pays le transposant dans ses propres règles (Eurofound, 2004).

Les règles changent : vérifiez le texte en vigueur avec votre service juridique.

Les programmes de bien-être réduisent-ils le stress au travail ?

Pas à eux seuls, pour autant que les preuves le montrent. William Fleming a analysé une enquête auprès de 46 336 salariés au Royaume-Uni, dans 233 organisations qui avaient choisi de participer à une enquête sur la santé au travail en 2017 et 2018. Les salariés qui avaient participé à des cours de relaxation, des formations à la gestion du temps, du coaching, des applis de bien-être et des offres semblables ne montraient « aucune différence fiable de bien-être mental » avec ceux qui ne l’avaient pas fait, et ceux qui avaient suivi une formation à la gestion du stress faisaient plus souvent état de pressions temporelles irréalistes (Fleming, 2024). C’est un instantané, et la lecture de l’auteur est que les personnes en difficulté étaient plus susceptibles de s’inscrire : l’enquête ne peut donc pas montrer que ces offres échouent. La conclusion de Fleming pointe ailleurs : des changements dans les plannings, les pratiques de management, les ressources, l’évaluation des performances ou la conception des postes « semblent plus bénéfiques ».

Une revue plus ancienne de 90 évaluations va dans le même sens : les approches visant uniquement l’individu aidaient les individus mais rarement l’organisation, tandis que celles qui changeaient le travail aidaient aux deux niveaux (LaMontagne et al., 2007). Les lignes directrices 2022 de l’OMS sur la santé mentale au travail couvrent les interventions organisationnelles, la formation des managers et la formation des travailleurs (OMS, 2022).

Maslach fait le même constat par l’autre bout. Les organisations, dit Maslach, tendent à se concentrer sur ce qui ne va pas chez le salarié et sur la façon de l’aider à faire face, plutôt que sur les conditions de travail qui constituent l’autre moitié du décalage (APA, 2021, vers 13:08, paraphrasé).

Que peuvent changer les RH ?

Demandez à vos salariés lequel des six domaines pèse le plus. Cinq changements touchent les plus courants.

• Rendez les demandes négociables. Donnez aux équipes une façon établie de répondre « pas maintenant, d’ici quand » à une nouvelle demande, et d’échanger une échéance contre une autre. L’Acas suggère que, lorsqu’un salarié est stressé par son travail, il convienne avec son employeur de ce qui peut être fait pour réduire ce stress, avec une date pour revoir le plan (Acas).
• Donnez à la surcharge une voie sûre. Quand moins de la moitié des salariés britanniques sont prêts à en parler à leur responsable, la voie compte. Le HSE conseille aux travailleurs de le signaler tôt, tant que l’employeur peut encore aider (HSE). Assurez-vous que le dire n’entraîne aucune pénalité.
• Gardez des horaires prévisibles. Chez les travailleurs américains payés à l’heure dans le commerce et la restauration, les horaires instables et imprévisibles allaient de pair avec de la détresse psychologique et un mauvais sommeil, bien plus fortement que les bas salaires (Schneider and Harknett, 2019). C’est un lien, pas une preuve de cause, mais c’est à l’employeur de fixer les horaires.
• Convenez de règles d’équipe pour les messages hors horaires. Dans une étude française auprès de 436 managers d’une grande entreprise, complétée par 20 entretiens, ce qui fonctionnait le mieux était décidé au sein de l’équipe : une permanence tournante pour les messages urgents permettait à chaque membre de décrocher sans culpabilité (Morand et al., 2023). L’INRS rapporte que couper l’accès aux serveurs la nuit a eu l’effet inverse, et recommande plutôt une discussion d’équipe sur la charge de travail et les habitudes implicites (INRS). Voyez aussi la concentration au travail et les inquiétudes au travail.
• Prévoyez des pauses. Une revue de 22 échantillons de salariés et d’étudiants a montré que les pauses courtes apportaient un petit gain d’énergie et une petite baisse de la fatigue (un effet d’environ 0,35 sur une échelle standard), mais pas de changement fiable de la production (Albulescu et al., 2022).

Mesurez de façon agrégée. Maslach met en garde contre l’utilisation d’enquêtes pour cibler des individus ; la question utile est de savoir où la tension apparaît dans l’organisation (APA, 2021, vers 12:01 à 12:34, paraphrasé).

Où un programme trouve sa place

Changer le travail, c’est la part de l’employeur. La charge propre à chaque salarié, c’est là qu’un programme peut aider. Le 1h Protocol pour Gérer le Stress du Quotidien est un programme d’éducation pratique pour les adultes de 18 ans et plus, d’environ une heure, et le premier chapitre est gratuit : chaque salarié trouve lequel des cinq profils suit son stress et reçoit un premier pas. Le programme complet met sa charge sur une seule page, rédige ce qu’il demanderait au sujet des demandes fixées par d’autres, et prépare le moment où tout arrive en même temps. Chacun repart avec un plan construit à partir de ses propres réponses et quatorze jours pour l’essayer, avec de courts suivis par e-mail aux jours 1, 7, 14 et 30. Il est nouveau, il n’y a donc pas encore de données sur ses résultats. Dans les mots du programme lui-même : « Le programme vous aide pour votre part de la charge. Il ne remplace pas des changements au travail. »

Le périmètre du programme, dans ses mots : « C’est un programme de bien-être sur le stress du quotidien lié à la charge que vous portez au travail, à la maison et quand vous prenez soin des autres, pas des soins de santé. Il ne donne pas d’avis médical et ne diagnostique ni ne traite quoi que ce soit. Il ne s’adresse pas au burn-out, aux troubles anxieux, à la dépression ni aux traumatismes. » Et : « Si le stress ne diminue pas, s’il commence à gêner votre vie quotidienne, ou si ce que vous essayez vous-même ne vous aide pas, consultez un médecin. » Les managers n’ont aucun rôle dans le plan de qui que ce soit et ne le voient jamais.

Les entreprises achètent des crédits de programme. Un crédit débloque un programme complet pour un salarié ; l’entreprise décide qui reçoit combien de crédits, et chaque salarié choisit ses programmes. Notre équipe travaille avec les RH pour choisir les programmes à mettre en avant, préparer le lancement et examiner la participation et les résultats anonymes. Votre tableau de bord montre qui a rejoint et les crédits de chaque salarié, pour que vous puissiez les gérer ; tout le reste se présente sous forme de totaux anonymes pour des groupes de cinq personnes ou plus, jamais les programmes, les réponses, la progression ou le plan de qui que ce soit. Associez un petit pilote à la liste de contrôle : demandez un devis, ou voyez les programmes. Pour les particuliers, nos guides comment gérer le stress et comment dire non au travail vont plus loin.

Questions fréquentes

Qu’est-ce qui cause l’essentiel du stress au travail ?

La charge de travail arrive en premier dans les enquêtes citées ici : c’était la réponse la plus fréquente (60 %) dans un sondage de l’Acas de 2019 auprès de 2 000 salariés britanniques. Le HSE y ajoute le contrôle, le soutien, les relations, le rôle et le changement.

Que doivent faire les employeurs face au stress au travail ?

En Grande-Bretagne, en France, en Espagne, en Italie et en Allemagne, les employeurs doivent évaluer les risques professionnels, et cela couvre le stress ou la charge psychologique. Le Portugal exige que les risques psychosociaux ne nuisent pas aux salariés, et le Brésil les a ajoutés à sa norme NR-1 en 2026. Vérifiez les règles en vigueur dans votre pays avec votre service juridique.

Les programmes de bien-être réduisent-ils le stress au travail ?

À eux seuls, les preuves sont faibles : dans une enquête auprès de plus de 46 000 salariés au Royaume-Uni, les participants ne s’en sortaient pas mieux en moyenne. Les changements du travail lui-même obtiennent de meilleurs résultats dans les revues.

Faut-il une politique de droit à la déconnexion ?

En France, en Espagne et au Portugal, la loi en prévoit déjà un, et en Italie il couvre le travail agile. Partout, des accords d’équipe sur les délais de réponse et la permanence pour les urgences ont le mieux fonctionné dans une étude française auprès de managers.

Comment le programme fonctionne-t-il pour une entreprise ?

Un crédit débloque un programme complet pour un salarié. Le tableau de bord montre qui a rejoint et ses crédits ; tout le reste se présente sous forme de totaux anonymes pour des groupes de cinq personnes ou plus.

Sources

Cet article s’appuie sur des sondages et enquêtes de l’Acas, de l’EU-OSHA et de Gallup, les recommandations du HSE et de l’Acas au Royaume-Uni et de l’INRS en France, des lois et pages officielles de sept pays et de l’UE, une enquête auprès de salariés britanniques, une revue systématique des évaluations sur le stress au travail, les lignes directrices de l’OMS, des études sur les horaires de travail, la connectivité et les pauses, et un entretien en podcast avec Christina Maslach.

• Acas, Stress and anxiety at work: personal or cultural? (sondage YouGov auprès de 2 000 adultes en emploi en Grande-Bretagne, 2019)
• EU-OSHA, Flash Eurobarometer OSH Pulse (enquête téléphonique, 27 250 entretiens dans l’UE, en Islande et en Norvège, 2022)
• Gallup, State of the Global Workplace 2026 (enquête mondiale auprès d’adultes en emploi de 15 ans et plus, données 2025)
• HSE, Work-related stress and how to manage it (recommandations du régulateur britannique pour les employeurs, 2024)
• HSE, Help for workers on stress at work (recommandations du régulateur britannique pour les travailleurs, 2024)
• Acas, Supporting workers with work-related stress (recommandations publiques britanniques, 2025)
• Why we're burned out and what to do about it, with Christina Maslach (épisode de podcast, Speaking of Psychology, APA, 2021)
• Fleming, Employee well-being outcomes from individual-level mental health interventions (enquête transversale, 46 336 salariés au Royaume-Uni, Industrial Relations Journal, 2024)
• LaMontagne et al., A systematic review of the job-stress intervention evaluation literature (revue systématique de 90 évaluations, 2007 ; résumé seulement)
• WHO, Guidelines on mental health at work (lignes directrices de l’OMS, 2022)
• Eurofound, Social partners sign work-related stress agreement (article d’une agence de l’UE, 2004)
• INRS, Stress au travail, réglementation et Droit à la déconnexion (institut national français pour la sécurité au travail, en français, 2023 et 2026)
• Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales, INSST, Riesgos psicosociales et LOPDGDD art. 88 (Espagne, en espagnol)
• Lei 102/2009 et Lei 83/2021 (Portugal, en portugais)
• D.Lgs. 81/2008 et Legge 81/2017 (Italie, en italien)
• Arbeitsschutzgesetz § 5 et Arbeitszeitgesetz § 5 (Allemagne, en allemand)
• MTE, Perguntas e respostas GRO/PGR, NR-1 et Senado Federal, PL 5281/2025 (Brésil, en portugais, 2026)
• Schneider and Harknett, Routine work-schedule instability and worker well-being (enquête auprès de travailleurs américains des services payés à l’heure, American Sociological Review, 2019)
• Morand et al., Digital overconnectivity at work (questionnaire auprès de 436 managers et 20 entretiens dans une entreprise française, Le Travail Humain, 2023)
• INRS, Hyperconnexion, surconnexion (entretien d’expert, en français, 2022)
• Albulescu et al., Micro-breaks meta-analysis (revue systématique et méta-analyse, 22 échantillons de salariés et d’étudiants, PLOS ONE, 2022)